一、国内外shopping mall 发展现状
　　购物中心最早出现在欧美发达国家，约有100年的历史。shopping mall是指城市市区购物中心，shopping center是指郊区的购物中心。
　　购物中心的定义如下：
　　1、购物中心的策划、建立、经营都在统一的组织体系下运作；
　　2、适应管理的需要，产权要求统一，不可分割；
　　3、尊重顾客的选择权，为顾客提供一次满足购物的服务； 
　　4、拥有足够数量的相邻而又方便的停车场；
　　5、拥有良好的购物环境，对客户健康无损害，提供娱乐、休闲等特色综合服务。
　　6、统一的商业形象，以统一经营政策进行营运。
　　7、有创造新商圈或更新地区的贡献。
　　购物中心的建筑特征
　　１、商业空间步行化
　　２、商业空间室内化
　　3、公共空间社会化
　　购物中心的本质特点是统一管理和分散经验的管理方式。管理者对购物中心实行统一的集中管理，购物中心的日常运行、保安、清洁、维修进货和促销活动等都是有组织地进行，公共空间实行统一管理，供所有的零售商与购物者共享。经营者不参与管理，定期向管理者交纳管理费用，而所有者与管理者部参与经营，租金收入和经营状况并无直接关系。
　　购物中心在发达国家发展日趋成熟，已经朝着生态化、娱乐个性化等方向发展。日本大阪率先发展生态型购物中心，其中Ｎamba工程是独具特色的生态购物中心，建筑面积达到３２万平方米，建筑师设计了一个带有自然地貌特点的人造峡谷式的公园式购物中心，该峡谷的植物覆盖2~8层建筑上面，露天的坡道从２层逐渐走到８层，坡道两边可以进入不同层上的商店、餐饮与娱乐场所，并有天桥连接峡谷两端，此绿色方案得到业主与当地政府的喜爱与批准。
　　我国商业发展一直滞后，９０年代后期，零售业与批发业发生剧烈变革，传统百货公司在竞争中纷纷惨败，超级市场开始登上舞台。购物中心在９０年代中期开始引入国内。
　　９０年代中期北京万通新世界购物中心和阳光四季购物中心以及上海迪美购物中心，
　　９０年代末期，深圳首家MALL购物中心—铜罗湾百货在华强北开业，它是利用工业厂房改建的物业；2002年上海正大广场由泰国正大集团附属公司上海帝泰发展有限公司投资4.5亿美元兴建，总建筑面积达24万平方米，是目前中国最大的集购物、餐饮、娱乐和休闲于一体的大型购物中心，堪称“现代商业巨型航母”。正大广场位于享有“东方曼哈顿”之称的陆家嘴金融贸易区核心地带，目前共有350家商铺签约，出租率超过80%。
　　购物中心在我国发展很快，但是对购物中心精髓理解不深，投资的许多购物中心缺乏精心规划，运作管理方式依旧是传统的百货管理方式，许多购物中心经营失败。
　　二、 shoping mall可行性研究
　　购物中心投资巨大，投资回收期长，风险与机遇并存，发展商作大型购物中心决策必须进行周密的市场调研，对社会购买力与城市商业环境进行认真论证，超越社会购买力要求，建设过多的商业中心势必导致项目失败，因此公正、客观的研究是策划的基础。
　　可行性研究包括如下内容：
　　1. 1用地选择 
　　（一）用地区位和交通人口状况
　　总体策划对市场调研提出较高要求，需要对城市经济实力进行准确深入地评估，对主力消费人群明确定位，而后对主力人群的不同社会阶层，进行市场调研是基础。
　　流量调查包括如下内容：容量、特征、设施状况以及商业流量方面的其他相关调查。
　　（二）用地经济状况，考虑租户的经济里利益需求。
　　（三）对竞争对手详细分析，重点分析经营特色与竞争战略。
　　（四）用地物理状况 重点考虑用地形状，用地的完整性，用地的可进入性。
　　（五）消费心理研究
　　（六）城市规划的人口结构研究
　　1.2类型和规模确定 根据区域经济发展水平和未来发展趋势，竞争对手情况，而后明确市场定位，最后考虑辐射半径与社会购买力，合理确定类型与开发规模。
　　对于辐射跨越区域辐射半径必须进行理性划分，考虑到不同区域的文化差异与消费偏好。
　　1.3承租户服务与制定承租政策 
　　购物中心的类型与特点在很大程度上取决于承租户组成。在承租户确定后，还需要根据承租户的需求和购物中心自身的需要，确定他们在购物中心的位置，为他们提供专业化服务，以促进共同繁荣，给购物中心带来最佳经济效益。
　　核心承租户对于人流起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态。核心承租户得位置需要事先确定，大型购物中心的核心商店适合放在线性步行街的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。
　　特殊承租户是指具有较高文化艺术经营的单位，给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化气氛，活跃购物中心的气氛，以点代面，特色经营是MALL的关键。例如深圳华侨城就专门邀请三百砚斋，展示中国的砚文化。
　　承租政策原则是放水养鱼，发展商与商户一同成长，因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金。
　　提供完善的信息系统硬件和软件，为消费者与承租户都得到便利。充分做好租户的服务与管理，作出MALL的品牌与特色。
　　华侨城购物中心的核心承租户—美国沃尔玛
　　1.4金融支持与财务分析
　　（１） 购物中心的位置能否获得足够的商业销售和利润，在市场上是否有竞争力。
　　（２） 购物中心是否能够租出去，有足够的承租户交纳足够的租金。
　　（３） 对资本投入、远期收益、经营成本、税收、管理费和更新装修费用的评价。
　　（４） 灵活的价格体系。
　　1.5 购物中心人才需求分析与人才经营建议
　　培育高级购物中心管理人才是贯彻企业发展战略的根本保证，由于商业竞争日趋激烈，高素质商业人材普遍短缺。
　　鉴于购物中心失败率较高，我们需要冷静看待购物中心在我国的发展，沉下心来培养一批房地产、商业开发与物业管理的复合型人才，对于大型购物中心的管理亟需引进国外教材与专家，开展高级人才培训，培养一批优秀购物中心管理人才，支撑购物中心的快速发展，实践证明认真有效的培训是企业可持续竞争力的保证。
　　１.6 购物中心发展战略建议
　　购物中心发展战略关系企业成败，购物中心必须从战略上回答，如何为客户提供满意服务，如何与商户建立长期共赢关系，不仅要在招商上取得成功，更重要在运营上能够长期吸引客户光顾，走可持续发展之路，而不是开业轰动一时，采取种种骗术套取商户保证金，然后迅速倒闭引起和商户种种纠纷。
许多企业根据自身情况，制定了企业发展战略，例如深圳铜罗湾百货公司发展战略为：以商业策划和商业输出为目标，走商业托管和连锁扩张之路，引导和倡导新概念购物中心，展示一种现代化生活消费新方式.。
　　分析深圳铜罗湾百货公司的发展战略不难看出，这种战略实际是走输出品牌与商业知识的道路，其成功的关键在于培育优秀商业人才，提炼购物中心管理知识与经验。
　　MALL特色和发掘关键性的人才是企业成功的关键，既可以降低成本，又能保证成功。